长盛成长价值:不惧牛熊历久弥坚 做稳健的长跑健将

> 基龄近16年的长盛成长价值基金便是成立以来收益超7倍的典型代表,成立以来已实现713.11%的收益。
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> 自从2002年长盛基金推出长盛成长价值以来,该基金累计上涨了722.46%,而同期沪深300指数仅上涨了约207%。
公募基金成立20年来,伴随资本市场多轮牛熊转换,基金业绩排行榜频繁更迭,仍涌现出一批历久弥坚的长跑明星。这些牛基不惧牛熊,持续为投资者创造稳健收益,成为公募基金普惠金融的责任担当。银河证券数据统计,截至2018年3月31日,在数千只公募基金产品中,成立以来实现10倍回报的产品屈指可数,超过7倍收益回报的仅有28只。其中基龄近16年的长盛成长价值基金便是成立以来收益超7倍的典型代表,成立以来已实现713.11%的收益。
随着A股国际化的不断深入,以往的炒概念、炒题材等短线投机似乎越来越没有市场,而长线投资、价值投资则逐渐深入人心。跟随市场一起成长,伴随优秀的企业一起成长,成为了最深入人心的投资观念。作为普通的投资者,当你不能精准地找到优秀且低估的股票时,那么找到能找到优秀股票的人就成为了当务之急。

▲图片来源:视觉中国
经过这20年洗礼,越多越多的投资人意识到“炒股不如买基金”。据中国证券投资基金业协会数据统计,自首只开放式基金成立到2017年底,偏股型基金的年化收益率平均达到16.5%,超过同期上证综指平均涨幅10.5个百分点;债券型基金的年化收益率平均达到7.2%,超过现行3年期定期存款基准利率4.4个百分点。
面对市场上数千只基金,国内最早成立的十家基金管理公司之一长盛基金旗下的长盛成长价值便完美地演绎了“路遥知马力,日久见金基”。
自从2002年长盛基金推出长盛成长价值以来,该基金累计上涨了722.46%,而同期沪深300指数仅上涨了约207%。股海沉浮,多少英豪都淹没在时代的车轮下,唯有真正的高手才能屹立不倒,赢到最后。长盛成长价值持续领跑的背后,是投研实力突出的基金经理和基金管理人。
长盛成长价值作为一只平衡型基金,通过管理人的积极管理,在控制风险的前提下挖掘价值、分享成长,谋求基金资产的长期稳定增值。从收益特征来看长盛成长价值属于平衡型基金,在承担适度风险的前提下,获得长期稳定的收益。主动投资,在战略性资产、战术性资产、股票和债券选择这三个层面进行积极配置成了基金的投资策略。

▲图片来源:视觉中国目前长盛成长价值的基金经理是冯雨生,他毕业于光华管理学院金融系、北京大学经济学硕士,也是特许金融分析师。2007年7月冯雨生加入长盛基金管理有限公司,目前还任量化投资部负责人,自2015年6月18日起兼任长盛成长价值基金经理。
资料显示,长盛量化团队从2005年起正式建立,是业内最早建立健全底层数据库的基金公司。近年来不仅大力培养和引进量化专业人员,还加大在量化投资研究的硬件和软件投入,发挥基金经理、基金经理助理和研究员协作的优势。
长盛基金投研战斗力及稳定性均领跑业内,为长盛成长价值在长跑中胜出提供了源动力。据海通证券发布的基金公司权益及固定收益类资产业绩排行榜显示,截至2017年末,长盛基金最近五年权益类基金平均净值增长率为136.4%,在同期可比的68家基金公司中高居第11位;固收类基金净值增长率为41.72%,在同期可比的63家基金公司中排名18。

中兴被坑62亿证明,美政府缺乏信誉!核讹诈都不怕的中国,会怕贸易讹诈?丨睿观点


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就在刚刚,美国以中兴没有履行协议为由,重新制裁了中兴公司,未来7年中兴将失去其在美国的所有供应商。我们知道,计算机、通信这些核心芯片技术都掌握在美国手里,中兴对其有严重依赖。在这种情况下,美国突然如此制裁中兴,对中兴来说无疑是一记重磅之击。美国这么做,根本目的是要打击中国的高科技企业,要砸碎中国的“中国制造2025”计划。
然而,如果我们注意的话,会发现2017年3月美国政府有已经与中兴达成和解,中兴缴纳8.9亿美元的和解金。然而,当美国收了中兴六十多亿人民币后,却又有以中兴没有履行协议为由重新制裁中兴。这种行为,其实就和美国以各种莫须有的理由制裁俄罗斯一样。
那么,美国为何撕毁协议重新制裁中兴呢?根本原因就是美国试图打断“中国制造2025”的计划,认为中国的科技企业对美国有了威胁,所以用这种手段打击中国企业。这也就是说,中兴给美国缴的那8.9亿美元罚款(一年多了,应该是缴了,但愿没有缴完)就全部打水漂了。这个亏,吃的真是太爆了。
然而,由此我们也可以看出,美国政府是不守信誉的政府,特别是特朗普政府更是如此。奥巴马政府签署的协议,他转脸就可以不承认;他自己说过的话也是扭脸就变脸。所以,在占豪(微信公众号:占豪)看来,美国政府是一个缺乏信誉的政府,我们在和美国打交道时随时要留个心眼,否则就可能吃大亏。另外,中国的企业就不要有接受美国罚款就能放自己一马的心理,否则就会吃大亏。如果美国一定要限制,哪怕放弃美国市场也不要去硬顶。
当然,在占豪(微信公众号:占豪)看来,中国应该对美国的这种行为有所反制,不应让其太过猖狂,否则中国在这些问题上就总是吃亏。这次中兴吃的大亏,也是在告诉中国企业,高科技领域一定不要受制于人,一定要有独立开发能力,否则就可能被别人捏死。特别是,当这些技术掌握在一个流氓政府手中时,这种风险就更大。
有些软弱的人总是认为,美国掌握了很多核心技术,我们不能和美国打贸易战。问题在于,贸易战是中国挑起的吗?难道面对美国的贸易战,中国不战而降任由美国敲诈?那中国还怎么产业升级?还怎么实现技术独立?中国老百姓的工资还怎么涨?那岂不是要彻底沦为美国的金融殖民对象了吗?
所以,某些人就是糊涂!不是中国想打贸易战,是美国强加给中国贸易战中国不得不打、不能不打,不打就万劫不复了!所以,这一场贸易战中国可能面临巨大困难,但必须应战,必须打赢!没有什么商量余地!
不过,以中国人的聪明才智,美国人的封锁不会真的遏制住中国的发展,他们封锁中国三五年,中国必然会获得重大突破,打破美国垄断!想想当初,新中国后中国是怎么被封锁的,但又怎么样?中国独立自主建立了基础工业体系,到了1970年代不还是美国主动和中国缓和关系吗?想当初,毛主席领导第一代中国领导人,连美国的核讹诈都不怕;现在,都2018年了,核讹诈都不怕的中国,还怕美国贸易讹诈吗?
美国既然瞄准了中华民族伟大复兴,瞄准了中国的产业升级,那咱就让他们看着中国是怎么在他们的拦截中实现突破和复兴的!
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开炮!精准打击“台独”,统一号角已吹响!
台海实弹演习开始了!驻美大使崔天凯的一些话真是给力,那么这些话里蕴含着什么含义呢?中国会在什么时候发起对台湾的武统呢?请看占豪最新在新财迷微信公众号的分析点评。
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[中国放的这句狠话,美国再听不懂就要出大事了!]
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港元告急!香港金管局半夜果断出手!

港元告急,对美元汇率迎来35年最低点!
今年3月以来,港元对美元不断走弱,逼近7.85的“弱方兑换保证”水平。北京时间4月12日晚间,港元汇率在伦敦交易时段触发7.85的“红线”。12日晚和13日凌晨,香港金管局(HKMA)共投入32.58亿港元维持港币汇率稳定。截至北京时间14日上午7点,港币兑美元的市场汇率为7.8498,保持在正常区间。
港元汇率近期承压的原因,可能违背了很多人的认知直觉。一般而言,货币贬值意味着资本正在逃离该地区,说明当地的实体经济或者金融环境出现了大问题。然而反观现在的香港,财政和外汇储备非常充裕,股市、楼市火热,经济十分健康。
从某种程度上讲,港币汇率成了香港自身经济繁荣的“牺牲品”。
充裕的流动性使得港元市场利率走低,而随着美联储加息以及美元市场利率提高,利差扩大形成了套利空间。一些国际热钱兑换成美元离港,客观上对港元形成了巨大的抛盘压力。

香港夜景 图片来源:摄图网
香港金管局出手稳汇率
香港目前的汇率浮动区间是在2005年5月确立的。在此之前,港币与美元的官方汇率固定在7.8的水平,但在外汇市场上允许自由浮动。2005年,港币与美元的官方汇率改成区间调控,区间设定在7.75-7.85。具体来说,
> 1、设定7.75为强方兑换保证,当港币涨破7.75,香港金管局会卖出港元,买入美元;
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> 2、设定7.85为弱方兑换保证,当港币跌破7.85,香港当局会买入港元,卖出美元。

自2005年之后,虽然经过金融海啸和欧债危机等考验,但港币汇率此前从未逼近7.85。直到12日,香港金管局才在13年后首次需要出手干预汇率。
4月12日,香港金管局官网发布公告,总裁陈德霖表示,
> “我重申金管局会在7.85水平买港元沽美元,保证港元不会弱于7.8500。这是联系汇率制度的设计和正常运作。”

据路透报价页面和日经新闻等报道,北京时间12日晚间,香港金管局买入8.16亿港元;13日凌晨再追加投入24.42亿港元。
13日上午8时45分,香港金管局副总裁李达志在会见传媒时确认,自昨日(12日)港元触及弱方兑换保证以来,香港金管局共两次出手,合计买入32.58亿港元。
港元走弱无须过分担心
香港的货币制度设计,堪称世界货币史上的一本“教科书”。19世纪中叶,香港根据当时清朝的历史传统,采取白银本位制。从1935年起,香港以当时最坚挺的国际储备货币英镑作为汇兑本位。1973年,香港放弃英镑,经历了短暂的自由浮动时期。1983年,港元宣布与美元挂钩。
进入新世纪以后,香港灵活调整港汇政策,形成了今日的联系汇率制度。据IMF统计,全球目前只有12个经济体采用联系汇率制度,而香港是其中最成功的代表。

然而,2018年1月以来,港元(HIBOR)和美元(LIBOR”>的市场利差日益扩大,引发套利行为,对港元的汇率稳定带来了冲击。
随着美联储步入加息周期,港元的基准利率紧跟美联储加息步伐。

比如在今年3月22日美联储加息25个基点后,香港金管局立刻“同步匹配”,加息25个基点,将基准利率水平升至2%。香港很多家庭房贷成本随之上升。
尽管香港的官方基准利率紧盯美国,但是美元的市场化利率要远远高于美联储的联邦基准利率,同时由于香港银行体系充裕的流动性,使得香港HIBOR利率一直偏低,港币和美元的利差因此被不断扩大。
2008年金融危机后,国际资金涌入香港,香港市场一直呈现资金净流入。目前一部分资本由于套利需求流出香港,属于正常的回流过程。
香港金管局副总裁李达志此前表示,
> “目前港元转弱只是过去十多年流入的资金重新流出,香港货币政策转向正常化,市场毋须过分担忧。”
香港财政司司长陈茂波也表示,
> “在未来一段时间,当美国加息时,我们亦估计会有一些资金会流出,在这方面我们完全有准备,无须担心。
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> 其实有部分这样的游资流出,对我们是好的,因为这样的话,我们利率正常化的速度会更理想。”
香港实力受到国际认可
香港的外汇储备规模一直稳定排在世界前几名。

根据香港金管局最新数据,截至2018年2月底,香港官方外汇储备资产为4435亿美元,相当于香港流通货币7倍多。
也就是说,香港的外储足以将市面上流通的每一张港元钞票全部兑换回收7遍!
根据南华早报的测算,加上香港政府的财政储备等,香港当局的储备资产达到了惊人的1.83万亿美元。有如此大规模的储备在手,香港当局绝对拥有充足的“弹药”,打赢港元联系汇率制度的保卫战。
彭博社评论认为,港元处于弱方兑换保证线附近的水平其实是正常且可以预见的,并不值得为之惊慌。这篇文章指出,香港金管局的应对措施非常合理,“值得我们献上掌声”。香港当局冷静且有节制的应对,既维持了港币汇率稳定,同时也并未因采取过分强硬的手段而引发市场焦虑。
来源:每日经济新闻(ID:nbdnews”>
责任编辑:邢宇
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阿里前政委给老板的建议:这件事,10年内绝对不能变



岛 君 说 张丽俊(Cherry)曾为阿里巴巴集团服务了十年半,经历了集团从两百名员工到后来几万名员工的发展过程。
2002到2006年,管理过浙江、广东的销售业务。2007到2012年,就职于集团HR部门,参与过湖畔学院、组织部的建设。
在多年的组织管理工作中张丽俊掌握了丰富的用人和管理经验,岛君在这里为您总结了张丽俊所分享的CEO招人的关键点及阿里组织发展的三板斧,对多数企业的人才选择和组织建设都具有借鉴意义。
作 者:张丽俊
来 源:笔记侠(ID:Notesman)
今天全是CEO来听,所以课程全是从CEO的角度讲HR,主题是“组织的力量”。

1.人力资源是谁的事情?
首先问大家几个问题。
问题1: 经营一家企业最重要的是什么?
创始人: 人;战略和人的配合;经营人心。
第一个答案,甭管怎么样,大家都认为 经营一家企业,人是最重要的。

问题2: 管理的本质是什么?
大家都做过那么多年企业经营,如果用一句话让你概括,请总结一下什么叫管理?
创始人: 统一思想;人尽其才;经营人心。

我这里总结了一句话,很简单: 管理就是通过别人去拿到结果。

所以那个“别人”很重要。我们的业务再重要、战略再重要,如果这个“别人”搞不清楚,后面都是空的,什么也无法落地,所以这是管理。
问题3: 你们认为HR的工作是HR的事情吗?
创始人: CEO的事。
当你没有答案时,请想一下,公司通过HR的管理,每个人都打鸡血去冲刺结果,最后这个结果是HR摘取的,还是业务部的老大?谁享受这个成果?
创始人: 业务部门的老大和CEO。
对!所以其实HR的事不是HR的事,是老板的事情。
之所以提出上述三个问题,我是在给大家灌输一个理念,人力资源为什么叫做“CEO工程”。

人力资源真的不是HR的事情,它真的是CEO的事情,是老板的事情。所以我第一个主题很简单,就是跟大家把这个理念传达一下。

2.什么是“HR战略”或者“战略HR”?

以前马云说这三条时,我不理解,但我在阿里时用了四年时间把它做出来,我就真的理解了。

下面以阿里集团为例,谈谈所谓的“战略HR”:

第一,文化传承

CEO最焦虑的是文化的传承。10个人的核心班子特别容易统一思想,但是当有1000个人时,你发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了。只有10个人时,大家互相看着都很顺眼,因为大家都长一个样子,后面都不一样了。

第二,业务战略落地

以前曾鸣教授跟我们开会时就会提问:你看集团战略这么清晰,但我们怎么落地到每个子公司?这些子公司的战略又怎么落到下面的分公司?

这里要考虑的是:CEO懂不懂什么叫战略?一个集团的战略会不会分解?分解到分公司会不会做?落地后能不能收到声音?

一个老板最害怕的是定了集团战略,实际上却是“上有政策、下有对策”,根本落不下去。
能不能有个管道保证它bottom
up(从细节到总体的,从个别到全貌的,自下而上的)过来通畅传达?所以曾教授天天跟我讲,我们一定要战略落地,从集团落到分公司,落到每个BU(事业部)里面去。

第三,组织能力的提升

以前和彭蕾开会时,我们会探讨:总监思想怎么统一?能力怎么提升?VP(副总裁)又该怎么办?“CXO”(首席X官)应该怎么组织?基层管理者又该怎么组织?

我告诉大家一个事实,在战略落地时,曾教授用三年的时间才教会每个分公司总裁怎样学会制定战略。可笑吗?不可笑,真的是整整花了三年时间手把手地教业务战略怎么做,每半年重复一次,很辛苦。

我走之前给教授做了一个阿里巴巴战略十年复盘总结。结果我们发现了一个特别有趣的事情,阿里巴巴大部分战略的最终的走向和最初制定时都是不同的。原来公司制定的战略认为我们应该往A去,但实际中却偏到了B,而且B开出来的花特别漂亮,远远超过我们当时的预期。
到底是因为什么呢?

后来大家得出了一个观点,阿里巴巴组织能力太厉害了。老板拍了一个战略方向给大家,结果我们这帮做业务的人天天落在地上,永远是客户第一。客户告诉我们是什么,市场告诉我们,我们就往那个方向走了。阿里巴巴又以执行力好著称,全部都往那里走,最后在“B”上开了一朵很漂亮的花。

后来我们论证时发现也许A也是对的,但是我们没有机会验证,是市场告诉我们应该走B。

从这个案例当中我深刻地领会到了一点, 组织能力的重要性。

所以我刚刚跟大家讲了两个观点:
第一个,HR是老板的事情。
第二个,什么叫HR的战略地位和作用。
HR要做到三件事情:
第一个,协助老板做好文化传承;
第二个,战略落地;
第三个,提高这波人的能力,也就是组织能力。
这三个事情,也是我自己招聘一个HR的标准。他要能够协助老板做这三个事儿,因为除了这三件事之外,没有其它事对一家公司更重要。

关于招聘

1.CEO要招对人,先做好内部衡量,CEO要具备6项能力(3个对内、3个对外)
亲爱的CEO,请问你能画出自己的JD(职位描述)画像吗?

快速成长期的企业在人力资源领域最重要的事情是两个: 人才招聘与组织的发展培养。

在讲怎么做招聘之前,作为CEO我们要懂得自顶向下地理解这个事情。

首先来考虑一个问题:CEO该干嘛?

下面这个图是关明生(阿里巴巴第一任CEO)《关乎天下》这本书里的一个工作工具。我们今天做事也是按照这个体系在践行。
这张图告诉大家,作为一个CEO,你要做这么多事: 道(文化,即愿景、使命、价值观)、谋(战略)、人/阵/信(组织能力)。
不管你是技术出身,还是产品出身,这是CEO的必修课。可不要被吓到,只要你的屁股坐在CEO的位置上,你就必须要懂。
首先,蓝色方框里是所谓的企业经营之道。在“道”的层面上,三个事: Vision(愿景);Mission(使命);Value(价值观)。
“愿景、使命、价值观”,这几个词我们都背得很熟,但又有几家公司真的有愿景、使命、价值观呢?
什么是愿景/Vision?

为什么大家会看到很多公司不停地业务转型,或者很多公司业务不行又开一家公司,老是觉得迷茫、老是碰壁呢?

很多时候,最核心的问题是Vision的问题。 这是CEO必修课,必须要上的。

用最普通、最通俗的话来回答: 愿景就是,你为什么要成立这家公司,你这家公司要干一件什么事情?

他可能是为了发财致富,或者VC喜欢这个概念。我遇到一个创始人,基本平均六个月换一个Vision愿景,他上个礼拜又给我打电话:“现在投资方的热点是什么?”

所以愿景很重要,Vision是公司成立的第一位,就是“我为什么要干这事儿”。

什么是使命/Mission?

请问大家的使命是什么意思?我们做一家公司的使命是什么?这些问题不回答,招聘永远招不上来人。

使命解决的问题是: 为什么我们这几个人合伙干这事儿,而不是其他人?

大家在创业的时候,你是不是在最早期圈了一波合伙人,为什么是这几个人,不是那几个人呢?原因是,
我们这波人真的是从骨子里热爱这个事情,这是根源的东西,这叫使命。

什么是价值观/Value?

一家公司的价值观是不可被改变的,因为它从诞生的时候就取决于我们的创始人,创始人团队必然决定了公司的DNA。

阿里的核心价值观十年没有变过,只是增加了一些新的元素。当业务发生翻天覆地的变化时,在它对人的能力、对组织的要求有了变化之后,会加入一些新的元素进来,这个叫做Value价值观的调整。

愿景、使命、价值观这些东西,至少十年不能变,这是底线的要求。

我说清楚了第一个部分,大家是不是应该有感觉了?
Vision(愿景):我为什么要创办这家公司?
Mission(使命):为什么是我们这群人合伙做,而不是别人?
Value(价值观):我们的价值观是什么?
这是我们创办一家公司时,CEO和联合创始人要弄明白的第一件事情。

第二个部分是“谋”:谋略、谋断
在“道”,也就是文化的下面,我们开始定战略了。所以CEO不要开口闭口说战略。

你的战略并不是顶层架构,而是在愿景、使命、价值观下的两个分支之一。跟业务相关的分支叫战略,另一个分支是跟人相关的。

在业务相关的分支上,战略Strategles是定方向;Business
Plan是制定工作计划,我这个月要做多少销售额、我的在线业务指标要突破多少,它是短期的。

CEO的职业描述(Job Description):对内和对外的六个能力。

我给大家讲招聘,首先不是给大家讲招聘,而是让每个CEO都知道自己该具备什么样的能力、该做什么事情。

下面这些事儿,大家很有可能有一些没在做,其实你都得补上,否则有一天可能会在这个地方翻船,那个地方出问题。这都是因为有些事儿没有去做。
大家都是CEO,能不能总结一下,一个好的CEO应该具备什么样的能力?你能不能给出关于自己的JD (职位描述)?
问: 作为合格CEO,他应该有什么样的能力?对内必须会什么,才能做CEO?
创始人(现场回答):
建立Vision的能力。
同意。使命、愿景、价值观,这三个东西有了,你就会变成公司里的精神领袖。

所以,企业家对内的第一个人力模型是 做大家的精神领袖。
请问还有其他的对内能力吗?
创始人(现场回答):
定战略的能力。
总结得非常对,CEO的第二条要求是 定战略、定方向的能力。

还有第三条,就是搞定人的能力。

对CEO搞定人的要求“不高”,你只需要搞定自己下面那一层就可以了,让你下面这层再去搞定他们下面那一层。如果你是天才,最多搞定10个总裁级别的这一波人,最多最多你再兼顾下面那一层。

一个人顾两层就是天才了,一个人的管理汇报上限是不可以超过十个人的。因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的理想、所有的利益、所有的人性丑陋的地方。超过10个人真的照顾不过来,10个是上线。

请问大家,当你的团队有50个人向你汇报时应该怎么办?

组合、合并,要么就拔、要么就裁、要么就在他们上面空降高管,但你的底层架构不要结构一拆就破掉了,那肯定是不行的。
组织结构就是个方块游戏,你的底层架构一定是可移动(flexible)的结构。

有了对内的能力就够了吗?

对不起,老板对外还必须有三个能力:
第一,融资;
第二,“吹牛”,品牌宣传;
第三,整合资源。
现在我们画出了CEO的JD画像:
对内三个能力:➀精神领袖;➁定战略的能力;➂团结人的能力。
对外三个能力:➀融资能力;➁品牌宣传能力;➂资源整合能力。
现在创业,如果腰里没有三把刀,谁也不敢创业。为什么死亡率那么高?因为有三把刀的人太少了,这六个能力里少一个就会死人。

如果在公司内部,你不能把战略定清楚,人的执行力越强,就越容易集体掉沟里。如果你搞不定人,是不是天天被下面的人翻?
对外就不用讲了,没有融资你会死;不会整合资源公司做不大;不会“吹牛”,你的市场部就惨了,每年要花几个亿去烧还未必有好结果。
但我们也知道, 一个人不可能把所有事儿都干完,因为精力有限,所以你需要合伙人。

因为这个原因,我从来也不投只有一个老板的公司,我创业从来不一个人单干。为什么?你再牛,你是神仙吗?难道刚才我说的这六条,你每条都很好?我也管过一千人以上的团队,觉得自己运营得挺牛的。但我肯定不如俞头(俞朝翎),他在阿里做总裁时管过6000人,高峰时管9000人。

所以我们要把每个合伙人最大的优势发挥出来,让他聚焦做这个事儿。CEO是必须把大家连起来的,align(结盟)起来的。

关于招聘,这是我想跟大家讲的第一个图。

大家有没有理解?CEO要做好招聘,他的第一件事是给自己一把尺子,量量自己哪长哪短?作为CEO,我需要哪个人到团队里来?今天来的大家都是老板,所以你先量量自己是很重要的。

2.CEO要如何定位HR?这才是你需要的HRVP
亲爱的CEO,请问你到底需要什么样的HRVP(人力资源副总裁)?
到了人的层面,一个CEO应该做些什么事情呢?我们来看看下面这张图。
第一层,Training & Development/培训和发展
要不要给员工做培训?管理层要不要做培训?没有人天生会干管理、没有人天生会干总裁、没有人天生会干新业务的总裁。

所以我们经常会觉得空降兵不好用,为什么呢?也许他原来挺好用的,而是他到了你公司以后就不好用了。这就是Training&Development的一个应用场景。

再下一层,Organization Structure/组织架构
当我们打仗时,肯定要决定谁是先锋、谁是后卫、谁是将军、谁是司令,你要排兵布阵。

阿里有个雷打不动的规矩,每年必调一次公司结构。阿里巴巴除了两个岗位(CHO和CFO)没有换过人,所有总裁每年都轮岗,所有的VP也轮岗。这个就是组织架构。

为什么呢?

因为你每年打的仗不一样,每个岗位上所需要人才的知识结构是不一样的。而且不同的事情是有不同priority(优先级)的,最重要的事情一定要派上最好的选手。
在整个公司的底层,没有规矩不成方圆。 家有家规、国有国法、司有“司法”。 所以在底层,制度就是最重要的。
比如说:你的财务预算制度(Budget Review)、绩效考核制度(Performance Evaluation)、“天条(Discipline
System)”、激励制度(Award System)。

在你的制度体系内,什么样的人会多拿钱、多拿期权?什么样会获得晋升?什么样会被淘汰?什么样会被转岗?这是一个系统工程。你会发现这里更偏术,偏方法。

HR在这里面要做些什么事情呢?

他要配合这个CEO,从“道”到“谋”到“术”,通过做一个个的program(项目),配合CEO把这些落地。

但请问,这些项目落地的背后,是谁在主推?谁是设计者?

全部都是CEO。

所以请问大家,CEO难不难做啊?当然不好做了。

不要因为暂时的业绩爆棚而沾沾自喜。我们走到最后了吗?我们过了30分位吗?我们过了50分位了吗?

组织建设永远是一个动态的、流动的水,并且它是非常可怕的螺旋式上升,干完一个螺旋接着干第二个、再干第三个,而且是永远往上走。

下面我们来谈谈,CEO需要什么样的战略型HRVP(人力资源副总裁)?
HR就是通过招聘、培养、考核、文化,帮助业务部门完成它的业务质量,这就是战略型的HR。如果一个HR不懂业务,那肯定是不行的。

什么是一个好的CEO?我刚才已经讲过了,如果你觉得你缺哪块,就需要找人补。(编者注:这里请回顾CEO应该具备的六大对内对外能力。下面我们进入CEO应该怎么找到真正的HRVP的部分。)

下面我跟大家讲讲怎么招聘一个HRVP。一个好的HRVP具备三个能力,大家一定要记住。
好的HRVP必须具备三个能力:真善美、懂业务、专业知识。

第一, 真善美;

我个人的经历里,做招聘是最多的。HR这个工作不同于别的工种,要是风气不正,这个公司就会有飞来横祸,必倒。所以你招的HR本身这个人应该是真善美。

什么是真?真实,不能是个虚伪的人。
什么是善?善,是发自内心的大爱。
什么是美?美是漂亮吗?不是,而是他应该永远是光彩照人的,每个员工看到这个人就特别舒服。你们公司有没有一些HR,让你觉得一看到他就如沐春风?或者他是个小太阳,员工很愿意找他,“我有困惑你来跟我聊聊天呗”?

你们公司有没有这样的HR?很真实、很善良,他非常非常有亲和力,我说的真善美,指的是亲和力,这是好HR的第一条标准。

第二,懂业务;

好HR的第二条标准依然不是HR,而是懂业务。

请各位在脑袋里搜索一下,你有多少HR是真正懂业务的?因为我是阿里巴巴第一批销售,也是第一批销售转HR的政委,
我深刻地懂得,HR如果不懂业务,他就是个花瓶,就是个行政。

不懂业务的HR,怎么可能帮CEO干这些事儿?绝对没可能。有时候我们也不要骂HR干得不好,想想我们有没有创造让他了解业务的机会。

我累计服务过900多家创业公司,但发现极少数有公司老板把HR看得特别重要。有HR朋友对我说,我就是夹心饼干,天天受老板的气,受业务部的气。我就跟他开玩笑,咱俩赌一下,一个月以后我让你咸鱼翻身,所有人求着你。

我就给CEO看Acting
CHO,结果一个月后业务部门的人排着队来找我,为什么?因为我是他们的consulting咨询顾问。这是因为你真的太懂业务了,你可能不会比业务部门更懂,但你是跨界的,你是业务中最懂人力的,你是人力中最懂业务的。这时候你的力量就爆发出来了。

第三,HR的专业知识。

HR有“选用育留”四个板块,招聘部门、绩效部门、文化部门、培训部门,但没有一个HR四个都行。

如果一定要我选,我会选具备两个能力的HR:
一个是招聘能力强的;一个是培训能力强的。
这两个我一定会选,其它的可以搭HR班子,再招福利薪酬经理,再招做劳资的,再招做员工关系的。

上面就是战略型HRVP的定位。
3.告诉你CEO招人的核心关键点
作为CEO,请问招聘时究竟要考虑什么?
我们CEO招聘时重点应该考虑三个问题:

招聘核心关键点一:考虑你的企业处于哪个发展阶段

我看过一本研究企业发展阶段的书,艾迪思写的《企业发展生命周期》。他把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段。大家办企业再看艾迪思就会理性很多,因为每个公司都有生命周期,基业常青这个东西是不存在的。一个人会不会死?会。一个公司也会死。
之前曾鸣教授有一个分享特别著名,“0到0.1是最困难的”,那个就是婴儿期;然后1-30分位是快速成长期;30到50分位是青年期;50到100分位是成熟期;100分位以后,这家企业必将进入没落。
这就是艾迪思用200年的历史观察得到的“企业发展阶段模型”。

我们把这个“企业发展阶段模型”用到招聘里,大家就能够体会到每个企业的不一样之处。

落地一点说,大家觉得一个天使轮企业、一个A轮企业和一个C轮企业一起在招聘时会一样吗?

C轮公司在要上市时,来的人貌似很优秀,但也许不是最优秀的。因为他已经没有创业心了,他肯定是图很多东西才来的。你在A轮时确实会很辛苦,因为你要追合伙人、追招聘,不停地追。但也许你招来的人是
真正热爱这个事情的、志同道合的人。

给大家举个例子,在企业发展招聘的过程当中,老板只能是亲力亲为的。
两年前我跟滴滴创始人程维一起吃饭。我俩比了比一年内手机里的新增联系人。我一年的拜访量是1008个,他们全是企业家、投资人、各个公司的核心高管。但程维给我看他的手机,一年新增了1230多个。

我问程维:“你为什么见这么多人?”他说:“跟你一样啊,公司要融资,二是我要招聘高管。”
为什么程维能Hold住滴滴这么大一个盘子?本质上是因为他在不断进步。他为什么在不断进步?很重要的因素就是拜访量,平均一天见八个企业。
现在我自己也是,每天肯定见八个或者更多的企业家。

做投资也是一样。如果没有拜访量,你怎么知道哪个企业好、哪个企业不好?放在招聘核心管理层这件事上,如果你没见过那么多人才,又怎么知道哪个人才好、哪个人才不好呢?

所以我觉得第一条,不同发展阶段确实会带来招聘不同的难度。
大家一定要知道,招聘这个事情表面上看是为公司在拉人,但实际上不要忘记,这是CEO进步最好的窗口。

继续以程维为例:他为了招聘一个CFO,去报了一门五天的闭关课,学习所有的财务知识,然后他知道什么样的CFO是公司真正需要的,才招到了合适的CFO。这就是老板在进化道路上应有的样子。

招聘核心关键点二:考虑你的业务类型和你自己的基因

比如你的公司是做to
B业务的,但你的创始团队清一色都是来自产品的、技术的。你觉得有戏吗?一个厉害的人工智能公司就是两个方面要牛:一个产品、技术牛,再就是卖东西的人牛。如果竞争对手的地面部队很牛,你却没有销售团队的,组织结构一看就是不对的。

我之前在看一家招聘网站的时候,他们整个团队所有的经验都是来自to
C在线平台运营的。但创始人跟我说,明年我的盈利模式要增加一条,向企业去收费。我说你的团队结构做不了这个事,后来果然没有做起来。

以我自己为例,我对商务生态算是比较懂的,但不怎么懂技术。为了招到合适的技术合伙人做搭档,我就去花大力气研究什么是好的技术。

因此,招聘的第二个核心,一定要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱,然后团队应该怎么搭。这是招聘的硬性条件,叫做能力匹配。

另一个东西叫做风格匹配、文化匹配。没有一个人能够驾驭跟自己完全不来电的人。
虽然这个人很牛,但我特别不喜欢他,肯定不可能产生好的结果。每个人都不是机器人,大家在选择人时一定要选让自己特别喜欢的人。

招聘核心关键点三:考虑不同人员的层级

CEO在招合伙人、招高管时、招管理层时的要求完全不一样。

我们这里画的圈是招合伙人的要求。

第一个要求是共同愿景。
他必须真的非常非常热爱这个事情,假的我一个都不会要。

第二个是背靠背的信任和包容。
我跟俞朝翎合伙这么久,两个人的性格完全不一样。他是天秤座的,每天平衡来平衡去,管大盘;我是双子座的,每天冲啊冲。但我们所有事情马上就能达成一致。因为我们内心的价值观、底层的东西非常一致。

还有包容,比如我这个人有时候脾气暴躁,但我可以包容合伙人犯错误。因为一个具体的事儿失败了,也不如合伙人之间的信任感产生问题那么重要。

第三个是互补,性格也要互补、能力也要互补。
比如我懂资本,他懂业务,这叫互补。我们两个不懂平台运营,所以找了懂的合伙人来管。

多说一句,基层管理者不要外聘,而应该直接从员工里提拔。因为底层业务太复杂,如果他不能对底层业务充分了解,去辅导下面的基层员工,肯定不会有结果的。这个我非常坚信,我们公司的基层管理者永远是自己提拔的。

到这里,招聘的重点基本说完了。我们大家一起复盘一下:
CEO首先要明白自己应该具备的能力,缺啥补啥。
HRVP是你最重要的人。这个人怎么招?真善美、懂业务、懂HR。
HRVP一定有两个能力:1)必须懂招聘;2)必须懂如何培养别人。
聘的核心关键点要分三个维度考虑:
第一个维度,企业所处的不同阶段;
第二个维度,企业的业务类型以及员工与企业的风格文化是否匹配;
第三个维度,不同的层级要求不一样。

组织发展

1.愿不愿?能不能?许不许?
亲爱的CEO,请问你如何提高一群人的能力?
什么叫组织发展? 我们干业务的时候,一个人的能力叫个人能力(People
Development);但如果是一群人的能力,就是组织能力(Organization Development,简称OD)。

OD(组织能力)是公司管到后面最难的一件事情。公司有了那么多人,包括核心骨干、高级管理者、中级管理者、初级管理者、新员工,以及作为CEO的你自己,是不是他们每一层的能力都需要提高?

所以在整个HR的板块里,最难的就是OD(组织能力)。包括传统企业在内,全中国真正有OD经验并且做得好OD(组织能力)项目的OD(组织能力)专家不会超过10个人,所以大家要知道优质OD(组织能力)的稀缺性。

为什么它稀缺?因为要提高一个人的能力是相对容易的,但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力是特别难的。
先看左边的图,企业运营的铁三角:“文化、战略、组织能力”。一般来说,CEO关心文化建设、业务战略的通盘落地。而HRVP(人力资源副总裁)则对组织能力更为关心,也就是“如何提升一群人的能力”。

右边“组织能力”这个图就是著名的杨国安“杨三角”([
中欧教授杨国安:移动互联时代最关键的,是有创造性的人]
)。杨三角讲的是组织能力的三件事:“愿不愿”、“能不能”、“许不许”。

CEO如何让公司的管理者特别有斗志、获得最好的管理能力、有最好的performace(执行)?就需要你做到这三条。

组织能力第一条:愿不愿(文化与激励)

你要先解决员工愿不愿意干的问题,这叫“愿不愿”。
当我们要提高一群人的管理水平时,你要想这个事儿能不能激励到所有人,让大家都非常愿意干。解决员工愿不愿意干的问题,取决于文化和你的激励制度。

组织能力第二条:能不能(培训)

第二,你要看看你的人是不是有能力干,“能不能”是知识结构的问题。
要实现好的结果,我的团队还缺什么样的知识和结构呢?CEO是需要帮他们补上去的。这是培训的问题,取决于你HR部门的培训团队,你的培训辅导做得够不够好?

组织能力第三条:许不许(公司内部氛围与政治环境)
第三,公司的政治环境、政治土壤允不允许,“许不许”是组织的氛围。
公司的政策制度有没有支持到公开、透明、公正、公平等一系列好的氛围?让每个员工在公司里觉得天是蓝的、地是坚实的?
“天是蓝的”,是什么意思?这个公司是公开的、透明的、公正的。员工很害怕天不蓝。
“地是坚实的”,是什么意思?员工很害怕一脚踏进去,这地方就塌了。你要让他知道这个地方的土地是坚实的。

CEO要想提高一群人的能力,最终达到公司每年销售业绩、业务指标的快速增长,就一定要解决公司氛围的问题。
我们再来看一下这张图:
公司底层的激励、员工、期权、招聘、解雇,这些制度是不是能够足够激励到人?大家可以把它和杨国安的“杨三角”结合起来运用,让组织内员工的意愿、能力和组织环境能够真正让我们实现想要的结果。

2.阿里管理三板斧九门课(上)
亲爱的CEO,请问你是如何培养基层、中层管理者的?
阿里巴巴针对干部培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系,针对 初级、中级和高级管理者 分别做Manager Skill(经理技能)、Manager
Development(管理者发展)和Leadership(领导力)三个层次的管理培训。

每个层次内部又有3门课,一共9门必修课。

第一个层次,是初级管理者的Manager Skill(经理技能)。

一个初级管理者必须学会三件事:
第一,怎么招人、怎么开人;
第二,怎么做团队建设;
第三,怎么拿到结果?
这个课程是怎么来的呢?

马云说日本的武士道为什么这么厉害?因为他们在学武时依靠的是严格的训练。一个桩在这里,师傅让你先用这个姿势砍一万刀,再来讲你的功力有没有提升。然后师父再教你第二刀,接着再砍一万刀。

这叫“训练”,然后就出现了很多牛逼的人。

马云说,我们的管理也是一样的。 组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。
我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者,把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来,再分析这里需要什么样的能力。

我花了一个月时间调研了一百个经理和主管,把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。实际上,初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好,但不可能要求每个人都做到。

最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力,开发成为公司的必修课。

初级管理者的三个核心能力:
第一,招人、开人;
第二,团队建设;
第三,怎么拿结果。
这三门课每门两天,一共六天。员工在晋升到主管和经理之后,这些课必须要通关。

第二个层次,是中级管理者的Manager Development(管理者发展)。

高级经理和总监必须学会三件事:
第一,闻味道;
第二,揪头发;
第三,照镜子。
当做到高级经理和总监(阿里M3-M4)这层以后,你应该有了一定的管理经验。这时候我们需要帮你做总结,所以开发了第二堂标准的必修课:闻味道、揪头发、照镜子。
闻味道:观察员工的情绪、氛围,从中找到正面负面的信息

在座的CEO们肯定有经验,今天走进办公室转一圈,你肯定知道哪些人对、哪些人不对,哪个团队好、哪个团队不好。你是有感觉的。
在阿里内部,这来自马云的管理天赋。他每次出差一个月回来,第一件事就是把公司五个楼全部跑遍,从一楼跑到十楼。跑完以后跟各个总裁说这个部门不行那个部门不行,这里有问题那里有问题,所有人都傻掉了,老板连一个问题都没问过。
从我个人来说,我在带管理者时就是一个标准动作:
每天进办公室第一件事不要坐在位子上,半个小时去外面转。你看到你的员工是不是用最快的速度激情饱满地投入到工作,你去旁听每个早会开得对不对,你去观察每个人脸上的笑容、眼睛里的光亮。

看了这些,你就能把团队的业绩和问题对起来,你就知道这个团队缺了点什么。我也很忙,但回到办公室一闻就知道哪个部分不行。你练得多了,一看就知道味道对不对,当你识别到问题时就需要跟他去聊一聊。

如果学会了“闻味道”,你的管理就开始有点境界了。

揪头发——把自己拔高到老板的位子考虑问题,不要只顾自己

作为管理者,有的时候你会不理解老板的意思。
“揪头发”的意思是,当你有疑问的时候,一定要把自己抬高一个级别。
比如你是总监,最好就把你的位置移到VP(副总裁)层次上。你想,假如我是这个VP,我该怎么做?你这时会发现一切豁然开朗。

为什么说到了总监以后特别重要的是往上拔一层的能力?为什么需要你站在老板的角度思考问题?

因为只有这样,你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠,这样是不可能跟别人合作的。

照镜子——通过观察团队和上下级来观照自己

CEO们,你们有没有发现你直接管的团队有时候挺烂的?

有个关于苏东坡的故事,苏东坡回家说人不好,苏小妹说“你看别人是坨屎,你就是坨屎,你看别人是朵花,你就是朵花。”

团队所有的状态就是你的镜子,你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避,你看到的问题其实就是你的问题,当你发现你对团队各种不满意时,你一定是这样子的。
另外一个“照镜子”的理论是,猴子屁股理论。
当我们不断往上升级时,往下看都是笑脸,往上看都是屁股。我们做总监时都是夹心饼干,我们向上仰望时,老板往往是给我屁股看。当你往下看时一片都是笑容,因为那都是你的下属。

当你有一天做到总监时,我们会提醒每个人:
第一,当很多人对你笑、夸你的时候,不要太得意。也许你不是真的很优秀,仅仅因为你是他们的老板,所以你要保持清醒。
第二,往上看,你的老板可能经常对你态度不好,但也不要太在意,为什么?因为他也有屁股要看。

为什么要把这一课放进去,因为管理者做到了总监会有很多困扰。

比如说他不能定公司的战略方向,他认为这个东西是不对的,他还得对上级笑脸相迎。他要对他的团队讲,你们好棒啊,我们必须要这么干,这时候他会有很多纠结和痛苦,这就是“照镜子”的事情。

你要有强壮的心态,这让你在通往高管的路上不会死得那么快。老板有什么了不起的嘛,老板上面都有老板的。
3. 阿里管理三板斧九门课(下)
亲爱的CEO,请问你的公司有组织发展制度吗?
高级领导选修课:“开天眼”再落地
学员是从高级总监到总裁以及马云下面的CXO(注:首席X官)。课程设置上,一部分必修课,一部分选修课。所有课程为期一年必须修完,如果考试不及格、或者修不完,就不可以晋升。

选修课的目的主要是“开天眼”,让你参观全球最好的企业,参观回来之后必须要落地。比如阿里巴巴的生态思维就是从2006年参观了蒙牛而来的。我们发现,一个年产30万的养殖户都可以做生态,我们为什么不可以做生态?所以,2007年我们提出,整个阿里巴巴集团是一个生态公司。

高级领导的三门必修课:文化、战略和组织能力
文化是基业常青的基石;战略是方向,是业务;组织能力是人。这三个是你作为高级领导必须要学会的。

上面讲的是从高管到中层管理者到基层管理者的一个训练体系,也是阿里集团最核心的三门管理课。

最后,我们讲讲阿里在集团层面每年要做的事儿,让大家了解大集团的策略制定。
阿里巴巴集团每年的三个会:业务战略会、财务会、人才盘点会。
财务战略和HR战略都是根据业务战略来的。集团的战略会,主要会定下来明年要做哪几件事?优先级是什么?这是所有核心。每个分公司总裁+HRVP(人力资源副总裁)+集团总裁全部参与。在这个战略会上,统一目标以后再经过董事会审批。

财务会是用来做什么的?比如,今年集团开出来10个事情,都要干,但财务未必是一定能够支持的。所以这里我们会用财务再过一遍预算,知道哪些事儿可以干、哪些事儿暂时不干,因为弹药总是要集中打的。

然后我们会开人才盘点会(talent
review)。每个分公司总裁一把手带着他的HR一把手跟集团汇报他手下每一个管理者的情况。你必须对每个人如数家珍,如果你数不出来,说明你的管理是不够格的。

最后在年底时整个集团会出一个报告,对各个分公司做三个打分:
战略落地情况;
业务今年的结果和财务控制;
人才的盘点和培养排名。
这个排名会公布在阿里集团内网上。每个员工都会看到今年我在公司排到了第几。这跟创业公司的事业部排名是一样的。

当你以最牛逼的激励制度激励大家的时候,反过来你要用最强硬的考核制度去平衡管理。物质文明和精神文明两手抓两手都要硬。

比如,阿里的高级总裁到总裁,每年做末位排名,硬性淘汰一定的比例。再比如,后来我们进行了分公司的拆分,让人人都是股东;再后来淘宝内部搞创业,创业者可以从经理直接升VP(副总裁),自己承包项目,做内部孵化平台。

这事儿听起来觉得很简单,你们去做做看?去干掉一个手握重权的副总,太难了吧?所以,请问问自己,我的公司有没有好的组织结构制度?

在人才盘点的结果出来后,阿里集团每年年底内部会公布三个东西:
第一,所有分公司的排名;
第二,组织结构的调整,谁负责什么;
第三,出一套最牛的年度激励制度。
我认为这些是在集团中最重要的三个事情(战略会、财务会、人才盘点会)。上半年就是看这些事情每一项的落地,大家各自抓一块。

阿里巴巴2018财年(计算时间从2017年4月至2018年3月)集团收入2502.66亿元,同比增长58%,人均产能340万+。 阿里巴巴高绩效团队搭建的4个秘密是什么?
★ 如何建立并落地企业文化?马云特别助理陈伟,分享马云创业历程及阿里发展史;
★ 如何选拔并培养干部?阿里三板斧核心开发者,分享阿里如何培养管理者;
★ 高绩效团队建设123?原中供直销铁军出身、实战派专家,深度分享阿里铁军建设系统方法;
★ 如何完成体系搭建?阿里前政委、湖畔大学领导力项目负责人,教你如何从战略视角搭建人力资源体系;

一个领导者的过人之处,在于做好这五方面管理


智慧服务专家
建立人与服务对接的平台


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一个好的管理者,除了管人,还需要管什么?
身为领导者,你都管理些什么呢?如果你开始扳着手指,一一细数“我管A、B和C……”,那么你将犯下管理大师彼得所说的两大误谬:第一,错以为要管的只有人;第二,过度简化管理,错以为把下头的人管好就好。
实际上,管理的重点不在于“人”,而在“关系”。而管理的难度,不单单只有向下,还包括了管理你的上司、管理你的同事、管理外部关系。还有,很重要的,管理你自己。
第一、管好自己:做好形象管理
不管你是真情还是假意,外在形象是大家与你接触的第一线,你希望在别人眼中是什么样子,那就让自己往那个方向努力吧!
最简单的作法就是要有威严,时间久了就变真的了。德鲁克认为,我们其实一直在表演,对待父母是一种方式,对待老板、朋友又是另外一种方式。只是某些时刻,必须要学会有意识地“装模作样”。想要显示你的热情,可以抬头挺胸,自然提振你的精神,也提醒了自己展现积极态度;与人握手时,想要强调你的真诚,就多握一会儿;想要营造亲民意象,那么或许可以尝试幽自己一默,自我解嘲一番。
第二、向上管理:管理你的老板
与老板相处是艺术,彼得·德鲁克提供了十个秘诀,帮助你做好向上管理:
1.自信,不自傲;
2.尊重,不卑下;
3.服从,不盲从;
4.决断,不越权;
5.亲近,不亲密;
6.多听,但不等于闭嘴;
7.不居功;
8.勇于表现自己,但不可锋芒毕露;
9.坚定不移地支持长官;
10.无私、顾全大局。
第三、向下管理:管理你的部属
有人认为“顾客就是上帝”,但德鲁克却认为,对管理者来说,下属才是真正的上帝。
搭建舞台,让员工发挥所长、乐在工作,是管理者的职责所在。在此之前,明确定义团队的工作目标,将有效避免部属无所适从、揣摩上意所造成的无效率。赏罚分明则有助于员工正视自身的责任与使命,同时也将从工作中获得成就感,为自己的工作感到自豪。
第四、横向管理:管理你的同事
部门间的合纵连横,往往是管理中很容易被忽略的一环。但是管理学中有名的“木桶原理”告诉我们,如果把各个关系当作是圈住木桶的木板,决定木桶盛水量多少的,不是最长的木板,而是最短的那一块。补强被你忽略的同侪管理,避免成为木桶的大漏洞。
第五、对外管理:管理外部关系
世界很小,待人要更好,时时结好缘,总会有意想不到的助益。
总结这五大关系,其实只要掌握七大原则,就可以让你从上到下、从内到外,面面俱到地打好关系,工作起来将更为轻松愉快。
1.提供建设性的解决之道:问题大家都会定义,但是想办法解决吧,这才是老板、下属、同事、客户,人人都需要的方向。
2.不要加入抱怨游戏:“这不是我的错,这是因为谁谁谁怎样怎样……”当你开始加入抱怨的阵营,你也开始树立起敌人了。
3.沟通,不分口语、肢体,都是关键:人人头顶都装著雷达器,你的一举一动全在观测范围中。想要优游于各个关系,想要良好沟通、准确传达你的意思,言语与行动都是关键,不可轻忽。
4.不要忽视直接关系人:共事遇到了问题,私底下先找直接关系人讨论。忽略相关人,直接在会议桌或老板面前捅他一刀,并不是太聪明的做法,因为你将错失盟友的信任,没有同盟,是无法攻下重要山头的。
5.信守诺言:环环相扣的工作任务,牵一发而动全身。信守承诺,使命必达,切忌破坏彼此的信任,成为拖累团队的老鼠屎。
6.分享:无论是荣耀、利益、功劳还是创意,无论是有形还是无形,只要是好东西,不要忘了分享。这是打好关系、强化信任的强心剂。
7.给予他人协助,找到自我价值:不论是给予鼓励、赞美,或者是给予表现的机会与舞台,协助对方找到自我的价值与重要性,彼此的相处建立在愉悦踏实的根基上,关系将更加紧密、融洽。
别急着端出权威管人,面面俱到的良好关系,将让你的领导者生涯更无往不利。
打好关系的7大原则
1.提供建设性的解决之道。
2.不要加入抱怨游戏。
3.沟通,不分口语、肢体,都是关键。
4.不要忽视直接关系人。
5.信守诺言。
6.分享。
7.给予他人协助,找到自我价值。
来源:搜狐网;如涉及版权请告知,我们对文中观点保持中立,仅供参考、交流之目的。


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成都7万人摇千套房,首批A股入摩名单出炉 | 财经日日评

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到底哪个趋势是开向未来零售的直通车?哪种方式可以帮助企业创造新的零售奇迹?2018年6月1日,第九场转型之战,我们将一起“探索零售破局新风口”。

A股入摩名单正式出炉5月15日,MSCI公布了半年度指数成分股调整结果,共有351只股票纳入MSCI全球标准指数,剔除53只。其中,234只A股被纳入MSCI指数体系,将在MSCI中国指数和MSCI新兴市场指数中分别占1.26%和0.39%的权重。
随后,MSCI还表示,入摩A股公司ESG(环境、社会和公司治理)评测不达标将被剔除是误传,MSCI新兴市场指数纳入A股公司主要是依据自由流通市值计算的结果,跟ESG表现没有直接关系。(综合中新经纬客户端)

|点评 |
昨天公布的这份含234只A股上市公司就是最终名单了。根据这份名单,消费龙头、医药、金融、地产四个行业将成为最大的获益者。昨天A股市场走出震荡走高行情,或与随着MSCI关于ESG评测的澄清有一定相关。
MSCI的名单相当于为外资入场A股提供了“入门手册”,在6月1日正式纳入后,短期外资大量涌入,对市场会有一定带动作用;而长期来看,则为A股的国际化进程打下了坚定的基础。

4月全国规模以上工业增加值增长7.0%
5月15日,国家统计局介绍了2018年4月份国民经济运行情况。4月,全国规模以上工业增加值同比实际增长7.0%,增速比上月加快1.0个百分点,比上年同月加快0.5个百分点;1~4月,工业增加值增长6.9%,增速比一季度加快0.1个百分点。
此外,1~4月份,全国完成固定资产投资(不含农户)154358亿元,同比增长7%,增速比一季度回落0.5个百分点。其中,高技术产业投资增长10.4%,增速比一季度提高0.7个百分点。(国家统计局官网)

|点评 |
在统计局公布的一大堆数据当中,中国经济的整体趋势并未走下坡,在贸易摩擦等因素影响下,工业生产规模甚至比预期还要好。不过,这也可能是因为相关影响要再过段时间才能显现出来,而且由于不确定的因素太多,比如进出口形势尚不明朗、投资规模的增长幅度会不会持续下滑有待观察,这些变化都会导致二季度经济基本面承受下行的压力。
多个二三线城市售租比超过北上广深
5月14日,社科院城市所发布了《中国房地产发展报告2018》。报告显示,今年1月厦门的住房价格中位数达到了每平方米3.7万多元,已经超过了一线城市广州。
如果从房价与租金比来看,2018年1月厦门、廊坊、惠州、石家庄、合肥、南京都超过了北上广深。其中,厦门达到了1100,这意味着,当房价与租金分别保持不变时,将需要91.7年才能通过租金回本。(21世纪经济报道)

|点评 |
报告中的数据明确指向一点,那就是中国二三线城市的房地产已经出现了泡沫现象,而且,这还是在保证房价与租金不变的前提下,如果考虑实际因素,想靠租金回本,估计是白日做梦了。此外,参考国际标准,国际上售租比一般也就是在200到300间,而中国城市基本上都高于这条线,严重的租售比失衡其实也说明了中国房价的畸形生长。只不过,数据失真以及房价持续走高,使得许多人连这些参考数据也不相信了。
成都楼市7万人抢千套房
近日,成都“捂盘”超过一年的中铁青秀未遮山获准销售,目前其登记摇号人数已超过7万人,但仅有1000余套新房可供出售。早前,成都招商中央华城开盘推640套新房,接近5万人通过审核参与摇号选房,普通购房者中签几率不足1%。
截至目前,全国共有7个城市出台了购房摇号政策,但像成都这样超低的中签率却仅此一家。(证券时报)
|点评 |
2016年,一则“浙江客户一次性买60套房”的谣言在成都刷屏,尽管是谣言,但成都的楼市却就此引爆,房价单边上涨的行情一直延续至今,政府出台不少调控政策也没能有效遏制。
和其他城市一样,今年成都开始实行摇号买房,该政策原本的意图是打击炒房者,满足刚需人群,但从现状来看,炒房者并没有就此偃旗息鼓,而刚需人群的住房需求也更加难以得到满足。
吉利北汽双双否认收购事宜
5月15日,北汽集团和浙江吉利控股集团联合发布声明称,媒体发布的关于“吉利与北汽集团洽谈收购股权事宜”的报道毫无依据,属不实信息。
早前有消息称,吉利已经接洽北汽集团,洽谈收购股权事宜。该报道称:“有消息表示该事宜已经被否,原因是操作极为困难。不过也有另一个消息源表示,这件事情还在进行中,吉利很坚持。”(中新经纬客户端)

|点评 | 在吉利成为戴勒姆公司最大股东之前,北汽一直是戴勒姆在中国的最大合作伙伴,而在这之后,北汽、吉利与戴勒姆三者之间的关系就变得更加微妙。
而随着中国制造业对外开放程度的加大,逐渐取消外资车企的股比限制,这对国内车企无疑是一场巨大的冲击,抱团不无可能。因此,吉利传出收购北汽股权的消息也很正常,不过既然双方以书面形式否认了,说明收购一事至少是还没谈拢,或者是谈崩了。
苹果CEO库克强调信息属于用户
5月15日消息,苹果CEO蒂姆·库克在杜克大学的毕业典礼演讲上,再次强调了苹果公司对用户隐私权的重视,称“我们拒绝享受科技便利就要放弃隐私权的观念,所以我们选择了一条不同的道路:尽可能少收集用户的信息,对我们管理的信息做到考虑周全和尊重,因为我们知道这些信息属于用户。”(澎湃新闻) |点评 |
尽管没直接点名,但库克的话外音很明显在针对Facebook。最近,Facebook的数据泄露丑闻看似在其他事件中渐渐失去热度,但对科技公司而言,“数据”就是一颗炸弹,随时可能因泄露而发生爆炸。因此,像库克这样时不时强调自家公司对隐私的重视程度,已经成了CEO们的家常便饭。
正如库克所说,要想杜绝泄露丑闻,最好的办法就是少收集用户的数据。在最新修改的苹果隐私控制政策中,已经允许用户彻底删除ID信息了,这对其他科技公司是有益的借鉴。
今年A股现金分红突破万亿元
5月15日,新华社发文称,A股年报数据近期基本发布完毕,今年上市公司现金分红突破万亿元大关,创下历史新高。但整体看,A股上市公司分红预期还不够稳定,且仍有一小部分“铁公鸡”坚持不分红。其中沪市有70家今年未分红的企业,深市有104家多年未分红的企业。
对于“铁公鸡”,要督促上市公司说明未分配利润使用情况;对部分未分红企业中可能的财务造假等违法违规情形加强检查。(新华社)
|点评 | 分红是企业对投资人的回报,也是上市公司应该履行的职责。只有上市公司有持续稳定的分红计划,投资者才能真正放心投。
但一直以来,A股市场就缺乏分红的氛围,上市公司在分红上随意性很大,正如原来坚持分红的格力董事长董明珠所说,我不分红你又能拿我怎么样?因为有这种想法,多年一毛不拔的“铁公鸡”也不少见,媒体的炮轰也常见于报端,但效果甚微。

周二创指大涨近1.5%
5月15日沪深股指早盘高开后横盘震荡,沪指盘中一度跌穿5日均线支撑。午后,医药、消费、国产软件等多个板块集体拉升,两市股指显著回升。创业板指盘中率先翻红,并在次新股推动下快速涨逾1%。截至收盘,上证综指收报3192.12点,涨幅0.57%;深证成指收报10747.99点,涨幅0.72%;创业板指收报1858.01点,涨幅1.48%。(第一财经)
|点评 |
在美股收高、A股纳入MCSI等因素的影响下,昨天股市在震荡中走高。总体来看,白马股受益最大,尤其是食品、医药等消费领域,这些是外资优先考虑的板块,相关个股自然抓住机会,好好涨一波。
在短期内,A股入摩后会出现外资流入,对市场有一定的提振作用,但中长期的市场走向还是取决于国内经济的好坏。因此,追高热点只是短期的行为,想要长期配置资金的投资者还是应该回归基本面,寻找更优质的个股。



文中股市、期货内容仅供参考
不构成投资建议

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重磅!吴小晖被判18年,没收财产105亿元

10日,上海市第一中级人民法院对被告人吴小晖集资诈骗、职务侵占案进行一审公开宣判,对吴小晖以集资诈骗罪判处有期徒刑十五年,剥夺政治权利四年,并处没收财产人民币九十五亿元;以职务侵占罪判处有期徒刑十年,并处没收财产人民币十亿元,决定执行有期徒刑十八年,剥夺政治权利四年,并处没收财产人民币一百零五亿元,违法所得及其孳息予以追缴。

经审理查明:
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被告人吴小晖隐瞒股权实控关系,以其个人实际控制的多家公司掌管安邦财产保险股份有限公司(以下简称安邦财险)、安邦集团股份有限公司(以下简称安邦集团),并先后担任安邦财险副董事长和安邦集团董事长、总经理等职。
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> 2011年1月起,吴小晖以安邦财险等公司为融资平台,指令他人使用虚假材料骗取原保监会批准和延续销售投资型保险产品。
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2011年7月至2017年1月,吴小晖指令他人采用制作虚假财务报表、披露虚假信息、虚假增资、虚构偿付能力、瞒报并隐匿保费收入等手段,欺骗监管机构和社会公众,以承诺还本付息且高于银行同期存款利率为诱饵,超过原保监会批准的规模向社会公众销售投资型保险产品非法吸收巨额资金。
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>
>
其间,吴小晖以虚假名义将部分超募保费转移至其个人实际控制的百余家公司,用于其个人归还公司债务、投资经营、向安邦集团增资等,至案发实际骗取652亿余元。

此外,法院还查明,吴小晖利用职务便利非法侵占安邦财险保费资金100亿元。案发后,公安机关查封、冻结吴小晖及其个人实际控制的相关公司名下银行账户、房产、股权等资产。
上海市第一中级人民法院认为,被告人吴小晖的行为构成集资诈骗罪和职务侵占罪,依法应当数罪并罚。法院根据被告人的犯罪事实、性质、情节和社会危害程度,依法作出上述判决。

被告人亲属、新闻记者及各界群众代表等50余人旁听了宣判。

此前,上海市第一中级人民法院于2018年3月28日对吴小晖案进行了一审公开开庭审理。上海市一中院官方微博分段发布庭审要点摘录,公开了该案主要犯罪事实证据、公诉指控意见、被告人及其律师辩解等。
来源:新华社
责任编辑:邢宇
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你所知道的北京匠人精神只有故宫的老师傅吗 | 新匠人加速



文/百匠君(微信公众号:吴晓波频道)

上海 “新匠人加速计划”的发令枪响仿佛还在耳边,而我们已经迈出了新的一步: “新匠
人加速计划”城市行。

第一站,我们即将奔赴北京。

“新匠人加速计划” 城市行·北京站 5月13日13:30~17:00优客工场北京人美社区
和吴晓波一起
赋能匠人、守护匠心
主办:吴晓波频道联合主办:场景实验室、优客工场、亚杰商会协办:吴晓波频道北京书友会场地支持:优客工场下午茶赞助:luckin coffee、薰寻生巧

在北京,有无数的胡同。
它们或宽或窄、或长或短、或正或斜,形形色色,数量繁多。“有名的胡同三千六,没名的胡同赛牛毛”,一点都不夸张。
这些胡同,不少以 匠人命名。
“铸钟胡同”,因为匠人们在此修铸了钟楼的钟而命名;“前铁匠胡同”“后铁匠胡同”,因为清代时驻兵设铁匠营打造兵器,铁匠聚居而命名;“王皮胡同”,则因为明代万历年间胡同里住着一位手艺娴熟的王皮匠而命名……此外,弓匠、针匠、棚匠等
形形色色的匠人们都以胡同名的形式代代流传着。

那个年代,他们埋头专心于一门手艺,将自己的名声寄托在手里的物件上,在小圈子里经营着自己的生活和口碑。
而对这个时代的匠人来说,匠人这一身份,不再意味着熟人社会里的营生,而是面对新消费形式,以新的审美、新的技艺,完成和消费者的新连接。
他们从胡同中走了出来,从传统纯手工制造中走了出来,从旧的范式、旧的格局中走了出来,成为了新匠人。

他们当中,有钻研前沿科技,将诺贝尔奖新材料石墨烯用于纺织领域的陈利军;
有几番跨界,将焦点落于日常商务穿着的马越;有远赴日本,将发源于中国的抹茶技艺带回来的小关;也有专注天文科学AR模型的技术极客马鉴和李鹏、致力于做好每一口锅的廖荣、给孩子带来天然原木儿童玩具的史可、将茶与药完美融合的庄黎民、一边酿酒一边讲段子的秦明……

高端的国贸、文艺的酒仙桥、新兴的望京SOHO,处处可见新匠人的身影。 尖端和古老和谐并存,宏大与微小产生共鸣。


对新匠人来说,世界如此之新,一切尚未命名。

“新匠人加速计划”启动之时,吴晓波老师许下宏愿:
> 未来,我们将 加速1000名新匠人、重点扶持100个新国货品牌、打造10个头部匠人IP、构建1个新匠人社群。

目前,新匠人社群的首批核心成员已经招募完毕;
同时,新一期的新匠人养成营即将开课;
与浙江卫视联合推出的《国货智造局》也在紧密筹备中,将与观众见面;
从5月开始, 我们将正式开启“新匠人加速计划”城市行, 深挖每一座城市的新匠人,助力城市新匠人文化……
每一步,我们都走得坚定而郑重,并希望有更多匠人加入我们,一起复兴新国货。 匠人专注于造物和造梦,而我们专注于守护他们的梦。

我们诚挚希望, 在北京,与你相遇。

在“新匠人加速计划”城市行·北京站,吴老师要在台上讲一讲“新匠人加速计划”的缘起,更请来多位大咖,从多个方面解读如何加速。此外,3位来自新匠人社群的优秀新匠人也将分享他们的案例。


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_1 _项“新匠人产业基金”:由多家投资机构共同出资,专项用于新匠人扶持。
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这两种增值税专票不需要认证!


办理增值税专用发票认证抵扣,是增值税一般纳税人进项税额抵扣的重要环节和关键程序。
增值税发票认证,是指通过增值税发票税控系统对增值税发票所包含的数据进行识别、确认。纳税人通过增值税发票税控系统开具发票时,系统会自动将发票上的开票日期、发票号码、发票代码、购买方纳税人识别号、销售方纳税人识别号、金额、税额等要素,经过加密形成防伪电子密文打印在发票上。
认证时,税务机关利用扫描仪采集发票上的密文和明文图像,或由纳税人自行采集发票电子信息传送至税务机关,通过认证系统对密文解密还原,再与发票明文进行比对,比对一致则通过认证。
一般纳税人取得增值税专用发票,未在规定期限内到税务机关办理认证、申报抵扣或者申请稽核比对的,不得作为合法的增值税扣税凭证,不得计算进项税额抵扣。
这两种增值税专用发票不需要认证!

情况一
纳税人初次购买增值税税控设备,根据政策可以全额抵减应纳税额,因此也不需要进行认证。
政策参考:
根据《财政部
国家税务总局关于增值税控系统专用设备和技术维护费用抵减增值税税额有关政策的通知》(财税[2012]15号)规定:“一、增值税纳税人2011年12月1日(含,下同)以后初次购买增值税税控系统专用设备(包括分开票机)支付的费用,可凭购买增值税税控系统专用设备取得的增值税专用发票,在增值税应纳税额中全额抵减(抵减额为价税合计额),不足抵减的可结转下期继续抵减。”
注意:
(1)增值税一般纳税人支付的二项费用在增值税应纳税额中全额抵减的,其增值税专用发票不作为增值税抵扣凭证,其进项税额不得从销项税额中抵扣。上述增值税专用发票不需要进行认证;
(2)初次购买税控设备取得普通发票,不可以全额抵减增值税!
情况二
取得的红字增值税专用发票不需要认证,也就是负数增值税专用发票不用认证。
政策参考:
(1)根据《国家税务总局关于修订增值税专用发票使用规定的补充通知》(国税发〔2007〕18号)规定,红字专用发票暂不报送税务机关认证。
(2)根据国家税务总局关于红字增值税发票开具有关问题的公告国家税务总局公告2016年第47号第一条规定:购买方取得专用发票已用于申报抵扣的,购买方可在增值税发票管理新系统(以下简称“新系统”)中填开并上传《开具红字增值税专用发票信息表》(以下简称《信息表》,详见附件),在填开《信息表》时不填写相对应的蓝字专用发票信息,应暂依《信息表》所列增值税税额从当期进项税额中转出,待取得销售方开具的红字专用发票后,与《信息表》一并作为记账凭证。
因此,收到的红字增值税专用发票不需要认证,应直接从当期进项税额中转出。
总 结:
(1)取得增值税专用发票,即便是认证相符也不一定允许抵扣增值税,如用于集体福利、个人消费、免税项目、简易计税项目等;
(2)取得增值税专用发票,不一定都需要认证;
(3)增值税抵扣不一定非得取得增值税专用发票,增值税的抵扣凭证还包括取得的农产品销售发票、开具的农产品收购发票、取得通行费发票以及从境外单位或者个人购进服务、无形资产或者不动产,自税务机关或者扣缴义务人取得的解缴税款的完税凭证等。
增值税专用发票抵扣必须同时满足五个条件

纳税人增值税专用发票抵扣,必须要同时符合以下相关的限制性的条件,这些条件当中如果有任何一项不符合,则不得作为合法的增值税扣税凭证,亦不得计算增值税进项税额抵扣。
  1.采购的企业必须属于增值税一般纳税人;
  2.必须取得合法的扣税凭证;
  3.业务必须真实发生;
  4.必须在规定的时间内认证和申报抵扣;
5.必须依法正确、合理地计算抵扣金额。
* * *
来源:中税答疑新媒体智库、北京国税

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【荐读】21张醒脑图,叫醒你的2018


新榜连续2年全国公众号总排名前5 下面21张醒脑图
直指人心,叫醒你的2018
01
掌握理性与感性的平衡
是生活幸福的关键
该动脑的时候绝不动情

02莫与傻瓜论长短
不管你怎么做
他们都会指手画脚

03你成长的速度必须要赶上父母老去的速度

04不要踩着别人的脚印找自己的路

05

生活轻不轻松
就看你选择了什么样的路
看起来的捷径
不一定会让你更快到达

06
人到了一定岁数
自己就得是那个屋檐
再也无法另找地方躲雨了

07很多时候真正憋屈的事
要借助另一件事哭出来

08人生是一场选择
走好选择的路
而不是选好走的路
才能拥有更好的未来

09
生活有时会糟糕成什么样子?
光是活着就耗费了所有力气

10
浪费别人的时间是谋财害命
浪费自己的时间又何尝不是这个道理

11
无论身处怎样的境地
你自己不努力
谁帮你都没有用

12人生自有沉浮
总要迎着光向上游

13这就是学习的意义

14
方向不对,越努力越困窘
15
远离表面和善、内心恶毒的人


16
真理往往掌握在少数人手中
越是没人支持的时候
越要看重自己

17

我们工作是为了更好的生活
但到头来却一直是牺牲生活去完成工作

18别人如何看你不重要
你如何看待自己才是最重要的

19
相爱程度与约会时看手机的频率成反比

20
很多事情,欲速则不达
太过于急切只会物极必反

21
世界这么大
都会遇见命中注定的TA
只是有人抓住了,有人错过了

21张醒脑图,你看懂几张?
* * *
来源:高质量生活家(ID:gzlshzs)
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普京曝了个大料!原来,你是个这样的英国!
在世界都聚焦叙利亚的时候,俄罗斯曝出一个大料,原来这些剧情都是英国制造的······请看最新占豪在新财迷微信公众号的分析点评。
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[惹毛雄起中国!特朗普,你这次真要“掉得大”!]
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